Создание компании. Идеология — first

Приветствую, коллеги. Сегодня я хочу поделиться с вами своей мечтой.

Я работаю в сфере разработки ПО примерно 12 лет. За это время я сменил более 10 организаций. Были только два места, где я задержался надолго — на 3 и 5 (привет, Валера) лет, а в остальных компаниях я отработал от двух до восьми месяцев.

Каждый раз, когда я искал новую работу, я формировал критерии компании, в которой я хочу работать, находил организацию, которая удовлетворяет им, но почти каждый раз ошибался. Я так и не смог определить список критериев, которым должна удовлетворять компания, чтобы я мог с удовольствием в ней работать. И я понял что списка нет, а есть только одно самое важное условие — у компании должна быть Душа. Душа компании — это что-то большое и вечное, к чему хочется стремиться, наплевав на личные интересы, что придаёт смысл всем твоим действиям. Я уверен, что каждый хочет испытывать что-то подобное. И кажется я знаю как этого достичь.

А давайте начнём с конца

Недавно мне пришлось поразмышлять, что самое важное для успешной работы компании. Цель, миссия, ценности, инвесторы, люди, клиенты? Всё вместе?

Почитав Эдгара Шейна, Джима Коллинза, Джеффа Кокса и Чарльза Дахигга, я пришел к выводу, что основа устойчивой компании — это идеология, в основе которой лежат ценности, разделяемые всеми сотрудниками компании. Идеология сплачивает людей и позволяет им совместно стремиться к цели. Идеология — это фундамент, который является наиболее устойчивой частью компании. Могут меняться цели, средства, инструменты, директоры, весь штат сотрудников, но идеология — пожалуй, никогда.

На фундаменте идеологии строятся цели и принципы. Они позволяют определить краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную предполагаемую точку пребывания компании и путь достижения этой точки.

И в последнюю очередь придумываются конкретные регламенты, которые говорят о дресс-коде (или его отсутствии), о графике работы, о том как проводится code review и прочих подробностях.

Что происходит когда пропущен какой-то регламент? Ничего страшного, у нас есть цель, есть принцип достижения цели, есть ценности. Мы определим способ действия и без него.

Представьте теперь, что идеология с ценностями, принципы и цели были упущены. Как теперь люди будут реагировать на отсутствие регламентов? Либо впадут в ступор либо будут действовать по своему, не синхронизированному с коллегами, усмотрению. В отсутствии идеологии, ценностей, принципов и целей, компании создают иерархии, потому что сотрудникам становятся необходимы четко поставленные задачи, ведь нет способа самому определить куда и как двигаться. Строятся иерархии, создающие несамостоятельных людей и руководителей, которые перегружаются ответственностью и бОльшую часть своего времени посвящают ручному управлению и контролю. И это очень грустно.

Моя идеология

Самое важное — сотрудничество

Единомышленники являются неисчерпаемым источником энергии. Они поддержат тебя даже когда дела идут из рук вон плохо, готовы остаться без зарплаты или оторвать кусок от себя любимого, если так нужно для дела. Именно поэтому моя идеология очень тесно связана с сотрудничеством. Сотрудничество друг с другом, с заказчиком, с руководством, с подчиненным, если иерархия вообще окажется уместной. Если чуть перефразировать, то можно сказать “люди — важнее всего”.

Компании, которые заинтересованы в своих сотрудниках только как в ресурсе, получают сотрудников, которых интересует в компании только зарплата. Сотрудники ленивые, сотрудники безответственные и даже, может быть, некомпетентные? Может быть, но скорее дело в том, что вы как работодатель им не особо-то и нужны. И такой статус-кво вы установили сами.

Сотрудничество подразумевает под собой создание объединяющего климата, который может существовать если в фокусе находятся ценности:

  • Ответственность.
  • Уважение.
  • Открытость.
  • Честность.
  • Взаимопомощь.
  • Самостоятельность.
  • Общее понимание.

Такие условия могут стать основой для создания психологической безопасности, в которой сотрудники захотят раскрывать свой потенциал.

Если возвести сотрудничество в абсолют, то получим полную децентрализацию власти. Нет главного босса, который отдаёт приказы, нет руководителей отделов, которые по своему усмотрению фильтруют или искажают проходящую через них информацию. Есть сеть равноправных, которыми управляет общее понимание идеологии компании и её принципов работы.

Я говорю о бирюзовых компаниях. Для лучшего понимания, что из себя представляют бирюзовые компании можно начать изучение отсюда, отсюда или сразу почитать книгу Фредерика Лалу “Открывая организации будущего”.

Второе — непрерывная адаптация

Не думаю, что можно быть уверенным в своём будущем, если забывать читать книги, анализировать свои действия на предмет ошибок и вообще считать, что “уже хватит”. На мой взгляд, любой из перечисленных грехов приведёт к печальным результатам. Ты не можешь рассчитать каким тебе (или твоей компании) надо быть, чтобы достигнуть желаемого результата, ты можешь только выяснить это эмпирически, но сделать это не просто если ты не являешься приверженцем гибкости и считаешь наилучшим вариантов следовать изначально разработанному плану. Ситуация меняется, ты получаешь новую информация, но продолжаешь настойчиво следовать плану, который уже несколько оторван от реальности. Естественно, что компания постепенно слабеет и начинает терпеть убытки.

Следующие факторы, на мой взгляд, дают возможность построить компанию с сильной способностью к адаптации:

  • Описанное выше сотрудничество и вообще внимание к людям. Ваши сотрудники дадут вам море идей, выберут наиболее интересные и возьмут на себя ответственность по их реализации. Только будьте внимательны к ним.
  • Особое отношение к совершению ошибок. В ошибках нет ничего плохого, если мы на них учимся. Я хочу совершать как можно больше ошибок, учиться на них и становиться сильнее. Главное — не совершить критическую ошибку, а для этого надо ограничивать размер экспериментов.
  • Поощрение инициативы и творчества. Невнимательность к мнению сотрудников может коренным образом подкосить способность к адаптации компании.
  • Минимальная иерархия — для того чтобы инициативы сотрудников не фильтровались руководителями.
  • Фокусировка усилий. Осуществляется за счет явного формулирования идеологии, ценностей, целей и принципов компании.
  • Упрощение всего. Если вам нужно 2 недели для создания проекта в Jira из-за связи с бухгалтерией и бюрократии, у вас плохи дела. Если после создания проекта вы не можете настроить там подходящий для проекта и команды workflow — вы уже на пути к гибели. Вы завели себя в такое место, в котором вы не можете меняться. А значит вы уже, скорее всего, стали неактуальны.

Принципы работы должны постоянно подвергаться сомнению. Регламенты обязаны изменяться. Коммуникации, люди, структуры — всё изменится рано или поздно. Я рад меняться, если это позволяет мне нести миссию, которую я выбрал для себя. Я считаю необходимым меняться постоянно, постоянно экспериментировать, совершать ошибки, учиться на ошибках и становиться сильнее.

Третье — фокус на главном

Сотрудничество и непрерывная адаптация отвечают на вопрос “Как мы работаем?”, но не отвечает на вопрос “Что мы делаем?”. На этот вопрос отвечает ключевое предназначение компании — причина её существования.

Пример ключевого предназначения поисковика Google “Удобно организовать всю информацию в мире и сделать ее доступной и полезной каждому.”

Ключевое предназначение можно использовать как способ определения того что нужно делать, а что еще важнее — чего ни в коем случае не делать. С формулировкой от Google вы не станете открывать продуктовый магазин, и это правильно — фокусируйтесь на главном.

Помимо ключевого предназначения:

  • Ставьте SMART цели.
  • Убедитесь, что каждое ваше действие соответствует цели.
  • Выбирайте наиболее эффективные действия для достижения цели.

Пожалуй, банальные пункты. Но почему мало кто им следует?

Интересные книги на тему статьи

  • Джим Коллинз. От хорошего к великому.
  • Фредерик Лалу. Открывая организации будущего.
  • Эдгар Шейн. Организационная культура и лидерство.
  • Чарльз Дахигг. Власть привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе.
  • Джефф Кокс. Цель. Процесс непрерывного совершенствования.
FavoriteLoadingДобавить в избранное

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *